Insolvenz verschleppt: Wann Chefs (teuer) haften

Tanja Könemann: Das Risiko von Insolvenzen nimmt zu. Die Zahl der Firmenpleiten ist so hoch wie seit zehn Jahren nicht mehr. Für Unternehmer wird es deshalb immer wichtiger, Krisen früh zu erkennen. Nicht nur, um rechtzeitig gegensteuern zu können, sondern auch, wenn das alles schief geht, nachweisen zu können: Ich habe mir nichts zu Schulden kommen lassen. Wie das geht, darüber sprechen wir heute bei . . .

Jingle: Gute Geschäfte. Businesswissen in 10 Minuten. Der Creditreform Podcast.

Tanja Könemann: Mein Name ist Tanja Könemann. Ich bin Chefredakteurin des Creditreform Magazins und Podcast-Host. Bei mir im Studio begrüße ich heute Michael Hermanns von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Buth & Hermanns. Herzlich willkommen, Herr Hermanns.

Michael Hermanns: Hallo Frau Könemann. Freue mich.

Tanja Könemann: Herr Hermanns, was wird denn von Geschäftsführern erwartet, ganz grundsätzlich, wenn es um Krisen geht?

Michael Hermanns: Das ist eine schwierige Frage, aber eigentlich einfach zu beantworten. Der Gesetzgeber ist ja hier tätig geworden, hat etwas, was vorher auch in der Rechtsprechung war, formuliert. Und da geht es letztlich um Krisenvorerkennung, Krisenmanagement und auch die Berichterstattung dazu.

Tanja Könemann: Welche Personen im Unternehmen betrifft das denn genau?

Michael Hermanns: Chef, Geschäftsführer, Vorstand − das sind die handelnden Personen und die Verpflichteten. Der Geschäftsführer handelt nach außen und hat auch nach innen die Verantwortung, aber vor allen Dingen nach außen. Und wir betrachten ja hier vor allen Dingen ja auch die Gläubiger, das muss man ja sagen. Man guckt ja dann auch ins Handelsregister: Wer ist das? Und man guckt auch in den Bundesanzeiger: Was für ein Unternehmen ist das, welche Kennzahlen hat man und so weiter und so fort.

Tanja Könemann: Das Ganze ist in einem Gesetz formuliert. Können Sie uns das mal vortragen und erklären?

Michael Hermanns: Ja, gerne. Das mache ich. Der Paragraf 1 dieses StaRUG-Gesetzes − er spricht davon, dass die Geschäftsführer fortlaufend über Entwicklungen wachen müssen, die den Fortbestand gefährden, zum Beispiel.

Tanja Könemann: Und wenn sie das nicht tun, was passiert dann?

Michael Hermanns: Dann kann es zu Sanktionen kommen. Weil es sind Gesetzesverstöße, die dann darauf hinleiten, dass ein Geschäftsführer sich nicht ordnungsgemäß verhalten hat. Das geht eben bis zum Schaden, den man ersetzen muss. Das ist ja häufig dann auch eine Gemengelage, die meist vor dem Hintergrund auch von Insolvenzen stattfindet.

Tanja Könemann: Machen wir es mal ganz konkret: Was ist denn vielleicht Ihnen aus der Praxis als häufigster Fall bekannt, wenn es um Schäden geht, für die ein Geschäftsführer gerade stehen muss?

Michael Hermanns: Also der Schaden entsteht für die verspätete Insolvenzantragstellung und das nennt man Insolvenzverschleppungsschaden und diese Schäden sind sehr hoch, weil die Verluste quasi, die in der Vorzeit entstanden sind, wo man hätte schon einen Insolvenzantrag stellen müssen, die müssen sozusagen zur Masse eingezahlt werden − durch den Geschäftsführer im Zweifel, weil er als Organ versäumt hat, Antrag zu stellen.

Tanja Könemann: Das ist ja nicht nur problematisch als finanzieller Schaden. Dem Geschäftsführer drohen ja noch ganz andere Folgen: Wenn es darum geht, wenn es um seine eigene berufliche Karriere geht. Ganz abgesehen davon, also dass Insolvenz hier ungerechterweise in Deutschland immer noch als Scheitern bewertet wird.

Michael Hermanns: Bedauerlicherweise.

Tanja Könemann: Bedauerlicherweise, aber wenn man davon mal Abstand nimmt, ganz konkrete Folgen für die eigene Karriere.

Michael Hermanns: Also, die Karriere ist ja einmal materiell und einmal immateriell. Materiell habe ich ja erläutert, das ist das, was ich einzahlen muss, ist häufig eine Vermögensvernichtung, wenn ich nicht gut versichert bin oder mich nicht gut exkulpieren kann. Das ist ja auch Thema heute.

Tanja Könemann: Exkulpieren meint erklären.

Michael Hermanns: Erklären und dokumentieren, weil ich halt eben doch ordnungsgemäß gehandelt habe, aber es ist halt passiert. Aber es gibt natürlich auch den strafbaren Bereich, wo ich dann halt tatsächlich auch ein bisschen zur Gefängnisstrafe hier Schäden erleiden kann an meiner Person. Das ist ja kein Kavaliersdelikt.

Tanja Könemann:  Aber selbst wenn ich nicht ins Gefängnis muss, darf ich doch nicht so weitermachen wie vorher, oder? Als Geschäftsführer?

Michael Hermanns: Sie meinen, wenn Sie dann so einen Makel haben?

Tanja Könemann:  Ja.

Michael Hermanns: Dann gibt es, das ist nicht mein Spezialgebiet, aber tatsächlich auch Sperren, die zu beachten sind.

Tanja Könemann:  Genau, genau.

Michael Hermanns: Das ist dann die Karriere, aber das zu vermeiden ist hier, glaube ich, unser Ziel.

Tanja Könemann: Welche Unternehmen betrifft das?

Michael Hermanns: Es betrifft die GmbH, die KG, die AG, die GmbH & Co. KG, vor allem die Unternehmen, wo halt eben ich quasi keine persönliche Haftung habe. Das heißt also, es sind immer die Unternehmen, die eine Haftungsbegrenzung haben. Das heißt, die Gläubiger greifen dann ja nur auf das ausgewiesene Kapital. Also ich zahle meinetwegen 100.000 Euro in die GmbH ein und wenn die weg ist und das Unternehmen in Insolvenz ist, dann hat der Gläubiger halt eben das Nachsehen.

Tanja Könemann: Was droht denn einem Geschäftsführer, der den Anforderungen nicht nachkommt?

Michael Hermanns: Eine Haftung.

Tanja Könemann: Fällt wie hoch aus?

Michael Hermanns: Ja, das geht ja vor allen Dingen ganz tragisch für die Menschen, die halt auch zu spät einen Insolvenzantrag stellen. Das sind häufige Prozesse, die wir auch in Teilen begleiten, begutachten, weil es gar nicht mehr so einfach ist festzustellen, wann ist der Insolvenzgrund gegeben. Im schlimmsten Fall ist es halt eben so, dass ich eine persönliche Haftung habe, weil ich zu spät einen Antrag stelle: Insolvenzverschleppungshaftung. Es gibt ja dann Indizien, dass ein Geschäftsleiter eben nicht seinen Pflichten nachgekommen ist und das auch nicht nachweisen kann, dass er sich ordnungsgemäß verhalten hat.

Tanja Könemann: Haben Sie mal ein Beispiel, wenn es darum geht, den Insolvenzgrund rechtzeitig zu erkennen? Wann muss ich als Geschäftsführerin aufhorchen und sagen: Oh mein Gott, ich muss sofort diesen Antrag stellen?

Michael Hermanns: Wenn Umsätze zurückgehen oder wenn die Deckungsbeiträge zurückgehen, wenn die Fixkosten nicht mehr gedeckt werden. Dann ist es ja im Endeffekt nachher so, dass man nicht nur Verluste hat, sondern diese Verluste auch liquide Abflüsse parallel begleiten sozusagen. Und dieser Cash Burn, wenn der entsteht, dann wird es gefährlich. Dann werden nämlich die Verbindlichkeiten immer höher und die Aktiva immer weniger und dann nachher kann ich irgendwann keine Rechnung mehr bezahlen. Das ist der späteste Moment.

Tanja Könemann: Aber wann ist der Punkt, wo ich sage: Das ist jetzt keine vorübergehende Flaute, sondern ein bestehendes Problem, was ich auch so alleine mit den Maßnahmen, die mir gegeben sind, nicht in den Griff bekomme?

Michael Hermanns: Es gibt Kennzahlen, die ich habe. Der Gesetzgeber sagt zum Beispiel, ich muss immer 90 Prozent meiner fälligen Rechnungen bezahlen können. Das ist zum Beispiel eine ganz wichtige Kennziffer. Wenn ich das mir einmal im Monat anschaue und merke, dass ich weit mehr Liquidität habe, als ich fällige Verbindlichkeiten habe, dann bin ich ja im sicheren Hafen. Aber wenn diese Quote von 90 Prozent, wenn die angegriffen wird, wenn ich also nur noch 80 oder 70 Prozent bezahlen kann, also es gibt eine ganz harte Zahl, die ich jeden Tag in einem Finanzstatus mir aufzeigen lassen kann, wo ich sagen kann, das ist der Punkt, den will der Gesetzgeber nicht. Und dann muss ich nur noch gucken, ist das jetzt deswegen, weil eine große Forderung nicht beglichen wird, ja, oder ist das ein Dauerzustand, dass ich eben nicht mehr diese 90 Prozent fälliger Rechnungen bedienen kann, dauerhaft. Dann beginne ich in die Insolvenzverschleppung. Und das ist dann der Haftungsgrund. Viele Unternehmer, die nachher dann verklagt werden, haben manchmal anderthalb Jahre keine Liquidität gehabt. Und das sind teilweise Schäden in zwei- bis dreistelliger Millionenhöhe.

Tanja Könemann: Es ist ja nicht nur wichtig, ein System zu haben, sondern auch, es nachweisen zu können. Thema Dokumentation. Was sind da Ihre Tipps? Worauf muss man da achten?

Michael Hermanns: Viele legen einen Plan dahin und sagen, hier ist doch der Plan, aber das ist nicht alles. Die Pläne müssen ja auch verifizierbar sein für Dritte, auch für Abschlussprüfer, auch für die Mannschaft. Warum muss ich jetzt 10 Prozent mehr Umsatz machen? Das muss ja auch mit den Leuten besprochen sein. Man muss wissen, wer was wann wo dann zu tun hat, um das Ziel zu erreichen. Das heißt, dahinter ist ja noch viel anderes. Das ist ein System, wo die Führungskräfte mit eingebunden sind, wo man regelmäßige Jour fixe hat, um halt Abweichungen zu besprechen. Also das ist etwas mehr als nur einfach das planen, damit ich das dann auch nachvollziehen kann. Und auch Dritte, und das ist die Dokumentation schon; der Prozess als solcher wird aufgeschrieben, er wird nachgewiesen: Wir haben uns einmal im Monat getroffen, haben diese Feststellung von Änderungen, die werden dokumentiert. Und bei uns ist es so im Rahmen der Abschlussprüfung, dass wir tatsächlich dann auch das versuchen, die Unternehmer zu motivieren, dass sie das dokumentieren. Und warum machen wir das im Zweifel? Weil die tun es. Es gibt einen Spruch aus der Prüfer-Szene, der heißt: „Not documented, not done“. Und der Richter sieht das leider auch so. Also diese Dokumentation hat eine Schutzfunktion für das Organ, das er nachweisen kann: Trotzdem ich alles gesetzlich dem Vorgaben entsprechend getan habe, ist es schiefgegangen.

Tanja Könemann: Wir sind am Ende unseres Podcasts angekommen und haben uns in jedem Podcast vorgenommen, ein Resümee zu ziehen. Was sind Ihre Kernaussagen, die Sie Unternehmern, die uns zuhören, mitgeben möchten?

Michael Hermanns: Wir sind in Deutschland professionell aufgestellt. Wir haben definitiv viele Kapazitäten, die hier für die Krisenfrüherkennung sozusagen und das Krisenmanagement da sind, um zu unterstützen, wenn es schwierig wird. Unternehmensberater gehören dazu, Anwälte gehören dazu und wir als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater natürlich auch. Punkt zwei: Wir müssen wegkommen von den Befindlichkeiten. Das müssen wir nicht nur global, glaube ich, in diesem Leben, erleben wir es ja gerade jeden Tag, was Befindlichkeiten für Auswirkungen hat. Aber wenn es um dieses Thema geht, weg von den Befindlichkeiten, hin zur Wahrheit und danach zur Lösung, wenn es eine schwierige Situation ist. Die Prävention ist immer wichtig und ohne Analyse funktioniert das nicht. Und die Analyse schaffe ich nur, wenn ich plane und wenn ich dann entsprechend auch Abweichungen überhaupt erst feststellen kann.

Tanja Könemann: Und der dritte Punkt?

Michael Hermanns: Dann braucht man auch noch ein bisschen Glück. Das muss man auch zur Ehrenrettung auch sorgenehmend für die Organe sagen. Wenn ich richtig gehandelt habe und dann geht es trotzdem schief, das darf passieren. Und das ist eine Beruhigung für die, die Krisenvorerkennung gemacht haben, die Krisenmanagement versucht haben und alles dokumentiert haben.

Tanja Könemann: Das finde ich einen ganz tollen Schlusssatz. Vielen Dank, Herr Hermanns, dass Sie heute bei uns waren.

Michael Hermanns: Frau Könemann, hat mich sehr gefreut. Alles Gute.

Tanja Könemann: Machen Sie es gut.

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