Working Capital Management: Cash is King

Möglichkeiten, die Liquidität der Firma zu verbessern, gibt es viele. Eine davon ist die Etablierung eines systematischen Working Capital Managements. Die drei Stellschrauben: Einkauf, Lagerhaltung und Forderungswesen.

Plötzlich stand Michael Plückelmann mit seiner Firma fast vor dem Aus: Der Inhaber eines mittelständischen Dachdecker- und Zimmereibetriebs in Niederkassel war vor Gericht gezogen, weil ein Kunde seine hohe Rechnung nicht begleichen wollte. Doch der zuständige Richter entschied gegen den Handwerksmeister. Die Begründung des Juristen: Der Chef habe zu spät mit dem Forderungseintreiben begonnen, seine Ansprüche seien verjährt. Ein harter Schlag.

Heute weiß Plückelmann, was er zu Beginn seiner Selbstständigkeit falsch gemacht hat: „Ich habe früher viel zu lange gewartet, bis ich Mahnungen verschickt habe oder gerichtlich gegen die säumige Kundschaft vorgegangen bin. Manchmal habe ich auch gar nichts getan, weil mir der Aufwand viel zu groß war.“ Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Jeder Tag, den Kunden später zahlten, verschärfte den Liquiditätsengpass seines Betriebs drastisch. Das Material für neue Aufträge musste er über immer höhere Kontokorrentkredite vorfinanzieren und die Zinsbelastungen nahmen stetig zu. „Die ständige Liquiditätslücke hat mir so manche schlaflose Nacht beschert“, gibt er zu.

DIE MASSNAHMEN VERBESSERN DIE LIQUIDITÄT

Forderungsmanagement:

  • Bonitätsprüfung bei Neukunden
  • Zeitnahe Rechnungsstellung
  • Verkürzung der Zahlungsziele
  • Aufbau eines strukturierten und aktiven Mahnwesens
  • Im Bauwesen: Vereinbarung von Abschlagszahlungen
  • Factoring

Lieferantenmanagement:

  • Verlängerung der Zahlungsziele bei Lieferanten
  • Skontonutzung
  • Vereinbarung für Bonusregelungen treffen

Lagermanagement:

  • Abbau unnötiger Lagerbestände
  • Ladenhüter ausmustern
  • Nutzung eines leistungsfähigen Lagerverwaltungssystems
  • Regelmäßige Anpassung von Mindestbestandsmengen des Lagers an den zu erwartenden Verbrauch

Hohe Forderungsausfälle sind neben ungünstigen Einkaufsbedingungen und einer zu großen Lagerhaltung die wesentlichen Ursachen für Liquiditätsengpässe von Unternehmen. Erst die Optimierung des sogenannten Working Capitals sorgt für Entlastung. Wie viel Potenzial den Firmen sich bietet, verdeutlicht die Studie „Cash for Growth 2013“ von Roland Berger Strategy Consultants und Creditreform: Insgesamt 87 Milliarden Euro liegen ungenutzt brach, schätzen die Experten – Kapital, das für die Finanzierung von Modernisierungen oder Expansionen fehlt. Dabei hinken vor allem kleinere Betriebe mit weniger als fünf Millionen Euro hinter ihren größeren Konkurrenten mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz hinterher. Die Kapitalbindungsdauer lag bei Ersteren nämlich bei immerhin 75 Tagen, bei den größeren Unternehmen hingegen bei 56 Tagen.

Kapital nicht lange binden

Jedes Unternehmen sollte also eine Bestandsaufnahme machen und überprüfen, welche Parameter es für eine Optimierung in den Bereichen Forderungsmanagement, Vorräte und Lieferantenverbindlichkeiten gibt. Eine erste Orientierung kann mithilfe der Bilanzkennzahl „Working Capital“ erfolgen, die sich aus der Differenz von kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten ergibt und daher häufig auch als Netto-Umlaufvermögen bezeichnet wird. Ist das Ergebnis negativ, wird es kritisch: Es bedeutet nämlich, dass das kurzfristig verfügbare Um- laufvermögen nicht ausreicht, um die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Da- mit läuft das Unternehmen Gefahr, seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen zu können.

Mit Factoring besser dastehen

Um den Wert der Kennzahl nach oben zu treiben, können Unternehmen zum Beispiel dafür sogen, dass Kunden künftig ihre Rechnung zügiger begleichen, beispielsweise durch Skontovereinba- rungen. Doch Vorsicht: „Eine solche Vereinbarung kann in der jetzigen Niedrigzinsphase auch kontraproduktiv sein“, mahnt Udo Brückner, Produktmanager Inkasso bei Creditreform. „Wer Skonto von derzeit relativ hohen drei Prozent bei einem Rechnungsausgleich von 14 Tagen gewährt, verzichtet auf bares Geld.“

Effizienzsteigernd wirkt sich auch die Etablierung eines konsequenten und lückenlosen Mahnwesens aus. In der Praxis kommt es zwar auch vor, dass eine Rechnung beim Kunden einfach einmal untergegangen ist. Zahlt er aber aus Vorsatz nicht, sollte zügig ein Inkassounternehmen oder ein Anwalt eingeschaltet werden.

Factoring tut der Bilanz gut

Eine weitere Möglichkeit ist das Factoring, bei dem das Unternehmen seine Geldforderungen an einen Factor verkauft. Experten haben berechnet: Mithilfe des Forderungsverkaufs könnte ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von zehn Millionen Euro und einem üblichen Zahlungsziel von 30 Tagen eine zusätzliche Liquidität von 1,35 Millionen Euro generieren, wenn die Schuldner ihre Rechnungen im Durchschnitt erst nach 60 Tagen zahlen. Zu guter Letzt können Unternehmen noch eine Forderungsausfallversicherung abschließen, bei der die Versicherung für den entstandenen Schaden eintritt.

Mehr Details zur Studie „Cash for Growth 2013“ von Roland Berger und Creditreform finden Sie auf unserer Webseite unter creditreform-magazin.de/wcm

Noch zwei Wege zur Verbesserung des Working Capitals sind ein effizientes Lieferanten- und das Lagermanagement. Bei Ersterem geht es primär darum, die eigenen Verbindlichkeiten gegenüber den Geschäftspartnern möglichst spät auszugleichen, beispielsweise durch das Aushandeln von langen Zahlungszielen. Beim Lagermanagement hingegen sollen die Vorräte stark reduziert werden, um möglichst wenig Kapital im Umlaufvermögen zu binden – dabei darf jedoch die Produktion auch bei unvorhergesehenen Lieferengpässen nicht gleich ins Stocken geraten. Mit beiden Maßnahmen können Firmenchefs das gleiche Ziel verfolgen: Die Liquidität des Betriebs wird verbessert, sodass mehr Kapital für Investitionen zur Verfügung steht. „Durch ein konsequentes Working Capital Management lässt sich das gebundene Kapital immens reduzieren“, sagt Brückner.

Aus Fehlern lernen

Handwerksmeister Michael Plückelmann hat sich jedenfalls seine schlechten Erfahrungen aus der Gründungsphase zu Herzen genommen und sein Working Capital Management neu aufgestellt: Der Unternehmer aus Niederkassel holt beispiels- weise über seine Lieferanten B2B-Bonitätsprüfungen ein und schreibt sämtliche Rechnungen zeitnah nach der Beendigung seiner Arbeiten. Und um ein konsequentes Mahnwesen inklusive Beauftragung eines Anwalts für hartnäckige Schuldner kümmert sich jetzt ein eigens dafür eingestellter Mitarbeiter. „Ich musste wohl erst einmal schmerzhaft lernen, dass man die operative Geschäftstätigkeit nicht ständig durch die beliebige Ausweitung der Kreditlinien finanzieren kann – weil sonst schnell Liquiditätsengpässe drohen“, so Plückelmann.

Autorin: Carmen Mausbach

© 2018 Verband der Vereine Creditreform e.V.

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