Leistungsstarkes Frühwarnsystem

Unternehmer Uwe Peters will eine Krisensituation wie vor einigen Jahren nicht noch mal erleben. Als er den Firmensitz der AbTec GmbH von Bottrop nach Oberhausen verlegte, waren damit hohe Investitionen verbunden. „Mit dem Umzug brach auch unser Umsatz ein“, erinnert sich der geschäftsführende Gesellschafter des Schleifbetriebs mit zwölf Mitarbeitern. Seit dieser Zeit kontrolliert er strenger als zuvor, wie sich seine Zahlen entwickeln. „Ich arbeite mit sogenannten Liqui-Listen und verfolge permanent, inwieweit wir im Plan liegen. Wenn ich sehe, dass es vielleicht in einigen Wochen oder Monaten schlechter werden könnte, reagiere ich. Aber bisher war das nicht mehr der Fall“, so Peters.

Diese Liqui-Listen, also seine Liquiditätsplanung, erstellt er mit Excel für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr. Er passt an und schreibt fort. Er liest ab, in welcher Höhe jeden Monat Fixkosten entstehen – also welche Verbindlichkeiten und Kapitaldienste zu leisten sind. „Wir beziffern nahezu jeden Posten, auch die Beträge, die wir ans Finanzamt abführen, genauso wie unsere Aufwendungen für Büro oder Versicherungen“, sagt Peters. Auf der anderen Seite stehen die avisierten Einnahmen beziehungsweise die zu erwartenden Zahlungseingänge, die er einzelnen Auftraggebern zuordnet. Unterm Strich ergibt sich ein Delta, das stets größer oder gleich null sein sollte. „Wenn ich Soll und Ist monatlich oder wöchentlich abgleiche, kann uns wenig überraschen“, so der Mittelständler.

Eine tiefgehende Planung gehört für ihn zur professionellen Geschäftsführung. Zwar verfolgte er schon vor der Krisensituation seine Zahlen, „aber nicht so kleinteilig wie heute“, erklärt der Unternehmer. So prüft Peters auch regelmäßig die Auswertungen seines Steuerberaters, „um Verbesserungspotenziale herauszufiltern“. Sein Controlling, davon ist er überzeugt, schützt ihn vor Zahlungsproblemen. Deshalb ließen ihn auch die Banken heute in Ruhe.
 

Laufend beibuchen

Peters macht das gut. Unternehmensberater Ulrich Bendel, Geschäftsführer der Gesellschaft ETL MCP Mühl und Mitglied im Fachverband Finanzierung & Controlling des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU), weiß allerdings aus der Praxis, dass viele kleine und einige mittlere Betriebe eher aus dem Bauchgefühl heraus ihr Unternehmen führen und keinerlei Planungen haben. Ihnen fehlt damit jegliche Form eines validen Frühwarnsystems. Das kann fatal sein: „Die Banken werden künftig verstärkt danach fragen, weil sie neue, wieder verschärfte Kreditvergaberichtlinien haben“, warnt Bendel. Früher genügte es, die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) des Steuerberaters bei Kreditanträgen einzureichen. „Das dürfte bald vorbei sein, zumal trotz Digitalisierung viele dieser Auswertungen schon veraltet sind, wenn sie vorgelegt werden“, meint Bendel. So kann die BWA einen Gewinn ausweisen, faktisch aber macht der Betrieb Verlust. „Damit die Übersichten brauchbar sind, muss das Rechnungswesen brandaktuell sein. Die meisten Firmen, die saniert werden müssen, haben hier ein Problem“, so Bendel. Also rät er, „laufend beizubuchen“. Viele Firmenchefs würden darauf zu wenig Wert legen, beobachtet der Experte. 
 

Blick in die Zukunft

Ein wirksames Frühwarnsystem muss aber in die Zukunft blicken. „Man avisiert, wann Forderungen eingehen, wie sich beim Produktionsbetrieb die angefangenen Arbeiten entwickeln, beispielsweise die Bestände. Wann resultiert daraus Umsatz und wann Cash?“, beschreibt Bendel die Vorgehensweise. Dazu gibt es Programme, die jedoch einiges kosten. „Viele Unternehmer führen Excel-Tabellen, die sie aktuell halten. Das genügt häufig. Wichtig ist, dass man sich tiefgehende Gedanken macht, was in den nächsten zwölf Monaten passieren könnte“, so Bendel. Die Geschäftsführung sollte sich überlegen, wie belastbar das Unternehmen tatsächlich ist, ebenso, wann Maßnahmen einzuleiten sind. „Eine Krisenfrüherkennung führt mehrere Ebenen zusammen – Auftragseingang, Auftragsbestand, Deckungsbeiträge und Margen, Forderungen und Verbindlichkeiten sowie die Entwicklung der Finanzierungslinien“, sagt Axel Stauffenberg, Finanzierungs- und Nachfolgeberater der Succeed Nachfolgeexperten GmbH in Bottrop.

Wichtig sei es auch, qualitative Faktoren zu ermitteln: „Wie abhängig ist das Unternehmen von einzelnen Kunden, von einzelnen Lieferanten, bestimmten Mitarbeitern oder von Absatzmärkten? Wie stabil ist die eigene Lieferkette? Was passiert, wenn ein wichtiger Geschäftspartner ausfällt?“, so Stauffenberg. Und wer erhält eine Information, falls beispielsweise Auftragseingang, Marge oder Liquiditätsreserve einen kritischen Wert unterschreiten? Wer bewertet die Ursache? Wer entscheidet über die weitere Gangart? „Eine wirksame Früherkennung betrachtet also nicht Zahlen und Risiken, sondern ergänzend die eigene Reaktionsfähigkeit. Letztendlich zielt sie darauf ab, Liquidität zu sichern, bevor sie fehlt. Finanzierungsspielräume zu schaffen, bevor sie benötigt werden. Und Risiken zu erkennen, bevor akute Probleme entstehen“, fasst Stauffenberg zusammen.