Das Institut der deutschen Wirtschaft erwartet, dass die Erwerbstätigkeit in Deutschland 2026 um 190.000 Personen sinken wird. Jedes dritte Unternehmen plant einen Stellenabbau – in der Industrie sogar jeder zweite Betrieb. Vor allem die exportabhängige Industrie und ihre mittelständischen
Zulieferer nehmen Restrukturierungen vor und treffen harte Personalentscheidungen, um die Multikrise zu bewältigen. Human-Resources (HR)-Fachleute nennen den abrupten Stellenabbau etwa durch betriebsbedingte Kündigungen „Hard Change“ – im Gegensatz zum „Soft Change“, der auf freiwillige Maßnahmen wie Fluktuation oder Altersteilzeit setzt. Wie lassen sich in dieser Situation Tränen, Streit und Gerichtsverhandlungen verhindern?

Frühjahr 2026. Ein Betrieb der Genussmittelindustrie in Niedersachsen muss schließen. Betroffen sind 560 Mitarbeiter. Zusammen mit einem externen Berater setzen Werksleitung, Personalabteilung und Betriebsrat einen Prozess auf, um die Belegschaft vorzubereiten und einzubeziehen. Zunächst werden die Führungskräfte über die bevorstehenden Maßnahmen informiert und für einfühlsame Einzelgespräche mit ihren Mitarbeitern trainiert. Die werden innerhalb von vier Wochen geführt. Der Gesprächsleitfaden ist so konzipiert, dass nicht die Interessen des Betriebes im Mittelpunkt stehen, sondern die Konsequenzen für die Mitarbeiter. Der Erfolg dieser Vorgehensweise: Rund 90 Prozent der Mitarbeiter bewerten die Gespräche später positiv, nur fünf schalten Anwälte ein, um ihre Interessen juristisch vertreten zu lassen.
 

Respekt als Steuerungsinstrument

Dieses Beispiel nennt Matthias Mittelsten Scheid, Spezialist für kritische HR-Transformationen und Begründer des Ansatzes „Respectful Restructuring“. Es zeige, „dass Respekt skalierbar ist und sich positiv auf Zeit, Kosten und Effizienz von Personalmaßnahmen auswirkt“. Seit einigen Monaten suchen, so Mittelsten Scheid, deutlich mehr Unternehmen als vor drei, vier Jahren professionelle Begleitung für „respektvolle Restrukturierung“. Fakt ist: Insolvenzen und Personalabbau stehen bundesweit auf der Tagesordnung. „Vielerorts aber wird die Komplexität des Prozesses unterschätzt und ihm zu wenig Priorität eingeräumt – zumindest was die qualitative Umsetzung betrifft“, sagt der ehemalige Personalleiter. Häufig entscheide die Geschäftsleitung allein, informiere die übrigen Führungskräfte kurzfristig und gebe den Ablauf der Kündigungsgespräche vor. Das sei der falsche Weg. Führungskräfte seien keine Handlanger. Im Gegenteil: Ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen basiere auf Jobsicherheit, Karrierechancen und Freiheit: „Nur wenn ich als Geschäftsleitung Führungskräfte entsprechend respektvoll behandle und ihnen die Chance gebe, die Entscheidung zu verstehen, kann ich von ihnen erwarten, dass sie als Multiplikatoren meine Entscheidungen überzeugend mittragen.“ Zudem hätten Manager zwei weitere Rollen inne: Sie sind auch Mitarbeiter und Menschen. Mittelsten Scheid: „Dieser Dreiklang ist den wenigsten HR-Abteilungen bewusst.“

Was rät der Berater und Coach den Unternehmen? „Zunächst muss den Top-Leuten klar sein, dass von Restrukturierungsmaßnahmen alle im Haus betroffen sind: Mitarbeiter, denen gekündigt werden soll, Mitarbeiter, die bleiben, und sämtliche Führungskräfte einschließlich der Geschäftsleitung.“ Es sei ein Fehler, sich über Wochen nur mit denen zu beschäftigen, die man auf die Straße setzen will. Vielmehr gehe es auch darum, sich um jene zu kümmern, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sicherstellen sollen: „Im Vorfeld einer Kündigungswelle müssen die Beziehungen zu Schlüsselpersonen gestärkt werden, damit sie die bevorstehenden Erschütterungen gut überstehen. Zudem müssen Führungskräfte nach einer Restrukturierung neu ausgerichtet werden, da die alten Instrumente in der neuen Umwelt nicht mehr funktionieren.“ Eine Veränderung hat Mittelsten Scheid in den letzten Monaten in Deutschlands Firmen registriert: „In der Vergangenheit wurde der Personalabbau nicht als neuer Status quo wahrgenommen. Das ändert sich gerade. Die Erkenntnis greift um sich, dass Kündigungen ein neuer Teil unserer Karrieren sind – ob wir diese aussprechen oder empfangen müssen.“
 

Welche Skills werden noch gebraucht?

Für die HR-Expertin Felicitas von Kyaw machen Unternehmen am häufigsten einen Fehler am Anfang der Restrukturierung: „Man beginnt mit dem Personal und nicht mit dem Zielbild. Ein Unternehmen sagt, es müsse
10 Prozent Kosten herausnehmen, und übersetzt das sehr schnell in Vollzeitäquivalent und Abbauquoten. Die entscheidenden Fragen, welche Organisation künftig gebraucht wird und welche Fähigkeiten dafür notwendig sind, kommen zu spät oder gar nicht.“ Die Expertin für Transformation, Reorganisation und HR war in Deutschland als Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin bei Vodafone und Coca-Cola Europacific Partners tätig sowie im Aufsichtsrat von Vattenfall und als Leiterin der Change Practice bei Capgemini Consulting. Von Kyaw ist überzeugt: „Kopfzahl allein ist die falsche Steuerungsgröße.“ Auch im Umgang mit Mitarbeitern, denen gekündigt wird, könnten Deutschlands Chefs besser werden. Häufig mangle es an Klarheit und Verantwortungsbewusstsein: „Betroffene sollten nicht mit Floskeln abgespeist, keine Entscheidung emotional schöngeredet werden.“ Die Gründerin der Berliner Beratungsfirma The Change Shapers mahnt zudem, auch an die Mitarbeiter zu denken, die bleiben. Diese zögen ihre Schlüsse daraus, wie ihr Arbeitgeber mit denen umgegangen ist, die gehen mussten. „Sie fragen sich, ob es sich für sie selbst noch lohnt, zu bleiben.“ Nicht selten wirkten sich diese Schlüsse negativ auf Vertrauen und Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation aus: „Und das länger, als man denkt.“

Felicitas von Kyaw ist der Ansicht, dass deutsche Führungskräfte gerade dazulernen. Das müssten sie auch, „denn Restrukturierung gehört heute zur Grundausstattung ihrer Arbeit“. Personalabbau sei eine Herausforderung, bei der sich zeige, wie belastbar das Management ist. Ist das Zielbild klar? Werden Entscheidungen getroffen? Übernimmt die Führung auch dann Verantwortung, wenn es unangenehm wird? Viele Manager müssten noch lernen, Restrukturierung nicht mit Entlassungen gleichzusetzen: „Professionalisierung bedeutet, die Organisation zukunftsfähig zu machen, nicht Personalabbau effizienter zu organisieren. Dafür braucht es die bewusste Entscheidung, welche Strukturen, Rollen und Fähigkeiten künftig benötigt werden.“