Die neue Extrameile

Ein „High Performer“ ist für Katrin Bretz nicht derjenige, der im Meeting am häufigsten spricht. Und auch nicht derjenige, der am längsten an seinem Schreibtisch sitzt. Die Geschäftsführerin von Zahnen Technik schätzt andere Fähigkeiten: Verantwortung zu übernehmen, komplexe Probleme zu lösen und Ergebnisse zu erzielen, die lange wirken. Entsprechend steigen in dem mittelständischen Betrieb für Wasser- und Umwelttechnik Mitarbeiter auf, die messbaren Nutzen für Kunden, Teams und das Unternehmen schaffen. Ihre Position wie in einem klassischen Organigramm ist nicht mehr entscheidend.

Immer mehr Unternehmen stellen deshalb traditionelle Karrierewege infrage. Sie messen Leistung nicht länger daran, wie viele Mitarbeiter jemand führt oder welchen Titel er trägt, sondern daran, welche Wirkung er erzielt. Gefragt sind Menschen, die Verantwortung übernehmen, Innovationen vorantreiben und einen spürbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dieser Perspektivwechsel verändert nicht nur Karrierewege. Er verändert auch den Blick der Unternehmen auf Vergütung und Belohnungen.
 

Wirkung statt Anwesenheit

Susanne Blüml von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) spricht sich für ein neues Verständnis von Leistung aus. Im kürzlich veröffentlichten Impulspapier „Positive Leistungskultur“ formuliert die DGFP eine klare Grundannahme: Menschen wollen leisten und wirksam zum Gesamterfolg beitragen. Von pauschalen Urteilen über eine angeblich leistungsmüde Gesellschaft hält Blüml, die bei der DGFP die Initiative HR-Management der Zukunft leitet, daher wenig. „Wenn Leistung ausbleibt, liegt das häufig weniger am fehlenden Willen als an ungeeigneten Rahmenbedingungen.“ So entsteht ein neues Leistungsnarrativ. Im Mittelpunkt stehen nicht Präsenz, Kontrolle oder die Zahl der geleisteten Stunden, sondern die Frage: Welches Ergebnis entsteht und welchen Nutzen stiftet die Arbeit für Kunden, Kollegen oder das Unternehmen? Für Blüml ist klar: „Gute Leistung findet sich nicht nur in Innovationen oder neuen Produkten. Leistung kann auch sein, Teams zusammenzuhalten, Konflikte zu lösen oder Wissen weiterzugeben. Oder jeden Tag sein Bestes zu geben.“

Genau hier sieht Blüml Führungskräfte in der Pflicht: „Mitarbeiter müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, und zugleich genügend Freiraum erhalten, um selbstständig und eigenverantwortlich zu handeln.“
 

Vom Einzelbonus zum Teamerfolg

Wie ein solcher Wandel beim Thema Geld aussehen kann, zeigen die Stadtwerke Düsseldorf (SWD). Der regionale Energieversorger führte ein neues Vergütungssystem für rund 100 Führungskräfte der Leitungsebenen eins und zwei ein. „Dahinter steht die Idee, Leistung nachvollziehbarer zu machen und stärker am gemeinsamen Unternehmenserfolg auszurichten“, sagt Carsten Pitschke, Leiter Personal bei den Stadtwerken Düsseldorf. Auslöser für die grundlegende Überarbeitung war die Erkenntnis, dass das bisher in Einzelzielvereinbarungen festgelegte Bonussystem zwar viel Verwaltungsaufwand verursachte, eine echte Differenzierung von Leistung aber kaum erreichte und immer weniger zu einer auf Zusammenarbeit ausgerichteten Kultur passte. An die Stelle zahlreicher individueller Zielvereinbarungen träten nun gemeinsame strategische Ziele und Maßnahmen, die Führungskräfte und Vorstand über mehrere Ebenen hinweg und bereichsübergreifend verfolgen, sagt Pitschke.

Transparenz spielt dabei eine zentrale Rolle. Nach Einschätzung von Personalchef Pitschke verlieren Vergütungssysteme ihre ohnehin häufig überschätzte Anreizwirkung, wenn Mitarbeiter nicht nachvollziehen können, wie Entscheidungen zustande kommen: „Bei Intransparenz in Verbindung mit Geld kann die Fantasie vagabundieren gehen: Möchte mir hier jemand vielleicht etwas vorenthalten, was ich verdient habe? Bekommen andere mit weniger Einsatz sogar mehr?“ Zugleich stellt Pitschke fest: Variable Vergütung allein motiviert wohl in den wenigsten Fällen. Mindestens so wichtig seien die vielfältigen Formen von nicht monetärer Anerkennung, die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung und die eigene Wahrnehmung, an sinnvollen Zielen zu arbeiten. Das alles zusammen ist dann eine gute Grundlage für eine wirkliche Leistungskultur.
 

Karriere jenseits der Chefrolle

Besonders deutlich zeigt sich der Wandel bei den Karrierewegen. Lange galt Führung als wichtigste Form des Aufstiegs. Genau hierin sieht Constanze Buchheim, Gründerin der Personalberatung I-potentials, eines der größten Probleme klassischer Karrieresysteme. Über Jahrzehnte seien Spitzenfachkräfte fast automatisch in Führungspositionen befördert worden. Der dahinterstehende Ansatz: Wer als Experte besonders erfolgreich sei, werde seine Leistung als Führungskraft vervielfachen. „Diese Annahme ist schlicht falsch“, sagt Buchheim. Fachkompetenz und Führungskompetenz beruhten auf völlig unterschiedlichen Stärken und Persönlichkeitsmerkmalen.

Zahnen-Technik-Geschäftsführerin Bretz hat beide Karrierewege deshalb bewusst getrennt. Im Unternehmen gibt es heute klar definierte Fach- versus Führungslaufbahnen mit unterschiedlichen Anforderungen. In der Fachlaufbahn stehen Expertise, Erfahrung, Problemlösungskompetenz und die Weitergabe von Wissen im Mittelpunkt. In Führungspositionen geht es vor allem darum, Menschen zu entwickeln, Orientierung zu geben und Veränderungen zu gestalten.
 

Loyalität als Wachstumsbremse

Mit dieser Trennung von Fach- und Führungskarriere steht Zahnen Technik exemplarisch für einen Wandel, den Constanze Buchheim noch einen Schritt weiter denkt. Sie sieht nicht zwei, sondern drei gleichwertige Karrierewelten: Experten, Manager und Unternehmenslenker. Experten schaffen Wert über ihr Fachwissen. Manager organisieren Prozesse und Zusammenarbeit. Unternehmenslenker richten die Organisation auf die Zukunft aus. Vor allem aber: Keine dieser Rollen sei wichtiger als die andere. Gefragt sind gleichwertige Karrierepfade mit unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Damit verändert sich auch die Symbolik betrieblicher Anerkennung. Bei Zahnen Technik können auch Experten einen Dienstwagen erhalten, wenn sie sich über die Fachlaufbahn entsprechende Verantwortung erarbeitet haben. Katrin Bretz: „Der Dienstwagen steht nicht für einen Titel, sondern für die Verantwortung und den Beitrag, den jemand für unser Unternehmen leistet. Nicht jede Verantwortung ist Führungsverantwortung, aber jede Verantwortung verdient Anerkennung. Deshalb bieten wir unseren Fachkräften vergleichbare Karriere-, Vergütungs- und Entwicklungsperspektiven wie unseren Führungskräften.“

Was passiert, wenn Unternehmen diese Unterschiede ignorieren, erlebt Constanze Buchheim regelmäßig in ihrer Beratungspraxis. Werden hervorragende Spezialisten in Führungsrollen gedrängt, verliere die Organisation häufig gleich doppelt. „Dann hat das Unternehmen am Ende einen guten Experten weniger und eine schlechte Führungskraft mehr“, sagt sie.

Moderne Leistungskultur stößt gerade in Familienunternehmen häufig auf kulturelle Hürden. So warnt Constanze Buchheim davor, dass in vielen Familienunternehmen hierzulande Loyalität noch immer höher gewichtet werde als tatsächliche Leistung. Sie nennt diese Haltung sogar einen möglichen „Wachstumskiller“. Laut Buchheim zeichnen sich Familienunternehmen oft durch starke persönliche Bindungen, lange Betriebszugehörigkeiten und gewachsene Vertrauensverhältnisse aus. Diese Stärken könnten zum Nachteil werden, wenn Leistung nicht mehr objektiv bewertet werde.

Statt das Unternehmen konsequent an neue Anforderungen anzupassen, gestalteten Firmen die Rollen oft um bestehende Mitarbeiter herum − ein missverstandener Loyalitätsbegriff, der notwendige Veränderungen blockiere. Das stärke zwar den Zusammenhalt, schwäche aber die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Buchheim fordert daher einen Fokus auf künftigen statt allein den bisherigen Wertbeitrag und eine konsequentere Führungskultur: Unternehmen müssten klar definieren, welche Ergebnisse sie erwarten, welche Rollen hierfür nötig sind und mit wem diese Rollen bestmöglich besetzt sind.
 

Leistung in unsicheren Zeiten

Die Anforderungen an Leistung verändern sich – daran gibt es keinen Zweifel. In stabilen Märkten ließ sich Leistung einfach messen. Höhere Produktivität bedeutete mehr Output. Doch in einer zunehmend unsicheren Welt reichen klassische Effizienzmaßstäbe nicht mehr aus. Damit verändert sich auch die Vorstellung von der berühmten Extrameile. Besonders deutlich zeigt sich die Debatte derzeit beim Homeoffice. Viele Unternehmen holen ihre Mitarbeiter wieder häufiger ins Büro. Damit rückt die Frage erneut in den Mittelpunkt, ob Leistung über Anwesenheit oder über Ergebnisse bewertet werden sollte. DGFP-Expertin Susanne Blüml hält Ersteres für überholt. „Entscheidend ist nicht, wie lange jemand arbeitet, sondern welche Verantwortung er übernimmt, welche Probleme er löst und welche Ergebnisse daraus entstehen.“