Innovation als Überlebensfaktor

Viele Mittelständler arbeiteten lange nach dem Prinzip: Der Kunde beschreibt ein Problem, das Unternehmen entwickelt eine Lösung – und die Aufgabe gilt als erledigt. Das funktionierte über Jahre. Diese Praxis stößt in schnelllebigen Märkten mit sich rasant entwickelnden Technologien jedoch an Grenzen. Denn wenn kleine und mittlere Unternehmen Innovation ausschließlich als Reaktion auf konkrete Aufträge verstehen, laufen sie dem Wettbewerb hinterher.

Erschwerend kommt hinzu: „Kunden wissen häufig selbst nicht genau, welche Lösungen sie künftig benötigen“, sagt Kai Adler. Als Managementberater Innovation und Engineering bei der Unternehmensberatung Liebich & Partner in Baden-Baden fokussiert er sich auf mittelständische Industriebetriebe. Produktentwicklungen müssten daher proaktiv gestaltet werden, was eine systematische Marktbeobachtung, die Antizipation von Kundenbedürfnissen und die strategische Übersetzung in neue Lösungen erfordere. Und das alles müsse geschehen, lange bevor Kunden ihren Bedarf überhaupt explizit formulieren, so Adler. Es braucht ein echtes Match zwischen einem validen Kundenbedürfnis und einer guten Umsetzungsidee, die dann bis zur Marktreife entwickelt wird.

Ein systematisches Innovationsmanagement sorgt dafür, dass Ideen gezielt gesammelt, bewertet und zu marktfähigen Produkten entwickelt werden. Saverto verfolgt diesen Ansatz heute konsequent; das war jedoch nicht immer so. Die Unternehmensgruppe mit Sitz im niedersächsischen Seevetal und weltweit rund 1.000 Mitarbeitern ist im vorbeugenden Brandschutz tätig. Flamro heißt die Marke für den Bereich Construction, der ebenfalls zur Saverto-Grupe gehörende Hersteller Kuhn-Odice kümmert sich um die Sparte Industrieanwendungen.

Produkte schneller entwickeln

Das Unternehmen erhielt in der Vergangenheit zahlreiche Projektanfragen, die unterschiedlich behandelt wurden, weil Strukturen und Strategien im Unternehmen nicht durchgängig klar definiert waren. In Form und Detaildichte glich kaum ein ausgearbeiteter Business Case dem anderen. Zudem bestand in der Gruppe nicht immer ein einheitliches Verständnis darüber, in welche Märkte gezielt investiert werden sollte.

Das führte dazu, dass „Ressourcen breit gestreut wurden, Entwicklungen häufig länger gedauert haben als notwendig oder nicht konsequent zum Abschluss gebracht wurden“, sagt CTO Ionnis Neitzel. „Unser Ziel war es, die Entwicklungsgeschwindigkeit deutlich zu erhöhen, um schneller marktreife Produkte für unsere Segmente zu entwickeln.“ Also legte die Firma einen stärkeren Fokus auf Innovationsmanagement – und der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. So bereitet Saverto derzeit etwa für Anwendungen im Gebäudebereich ein neues Produkt für den Markteintritt vor. Im Industriebereich entwickelte das Unternehmen eine neue Brandschutzbeschichtung und ein innovatives, ablatives Material. Dazu kommt eine anorganische Technologie, die bereits als Minimal Viable Product (MVP), also in ihrer kleinsten funktionsfähigen Form, mit Kunden getestet wird.

„Wir sehen, dass wir heute deutlich schneller von der Idee zu einer validierbaren Lösung kommen“, sagt Neitzel. Die Firma setzt auf klar definierte Spezifikationen im Requirements Engineering, mit dem sich etwa die Anforderungen, das Nutzenpotenzial und die Zielmärkte frühzeitig bestimmen lassen. Die Vorgabe: Alle Projekte sollen das Portfolio strategisch weiterentwickeln. Mit einem schlanken, effektiven Projektmanagement setzt Saverto die MVPs anschließend zügig um.
 

Innovatorenquote stagniert

41 Prozent der KMU in Deutschland haben in den vergangenen drei Jahren mindestens eine Innovation hervorgebracht. Das ist das Ergebnis des KfW-Innovationsberichts Mittelstand 2025. Der Negativtrend der Vorjahre setzt sich damit nicht fort: Die Quote ist gegenüber dem letzten Bericht um 2 Prozentpunkte gestiegen. Doch in der Gesamtbetrachtung hat sie sich in den vergangenen Jahren kaum verändert. Sie liegt nun knapp unter der Quote von 42 Prozent aus den Jahren 2018 bis 2020.

Es gibt also Luft nach oben. Mit konsequentem Innovationsmanagement können Unternehmen aktiv Neuerungen vorantreiben. Im Zentrum steht dabei, wie ein Unternehmen seine Innovationsaktivitäten organisiert. Dazu gehören unter anderem das Erkennen von Marktchancen, das Entwickeln und Umsetzen neuer Ideen sowie die optimale Nutzung von Ressourcen. Wenn Ideen dann in erfolgreiche Innovationen verwandelt werden, steht dahinter keine zufällige Einzelinitiative, sondern ein steuerbarer Managementprozess.

An guten Ideen und interessanten Ansätzen mangelt es häufig nicht. Das gilt erst recht nicht in einem technologiegetriebenen Umfeld. Die Herausforderung beim Innovationsmanagement ist eine andere: „Unser Maßstab ist nicht die Zahl der Ideen, sondern die Wirkung, die unsere Lösungen beim Kunden entfalten“, sagt Jochen Oerding, CTO von Onejoon. Mit 200 Mitarbeitern an den deutschen Standorten Bovenden und Böblingen ist das Unternehmen ein Systemlieferant für thermische Prozessanlagen. Es kümmert sich um die nahtlose Integration hochflexibler Ofensysteme in komplexe Gesamtanlagen verschiedener Branchen.

Für Oerding ist von zentraler Bedeutung, die „Themen mit dem höchsten Kundennutzen zu identifizieren und Ressourcen klar darauf auszurichten“. Um dieser Philosophie besser gerechtzuwerden, verstärkte Onejoon sein Innovationsmanagement. Die Maßnahme zeigt Erfolg: „Erreicht haben wir mehr Klarheit in der Priorisierung, mehr Umsetzungskraft und eine engere Verbindung von Marktanforderung, Technologie und Realisierung“, so Oerding.

Leitplanken von Innovationen

Ein methodischer Innovationsprozess stellt sicher, dass Ideen basierend auf validen Kundenbedürfnissen systematisch entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden. Damit erfüllt er eine klare Aufgabe: wiederkehrende Abläufe so beschreiben, dass ein vorher definiertes Ziel effizient erreicht werden kann. Managementberater Adler erklärt das so: „Prozesse wirken wie Leitplanken auf einer Straße. Innerhalb dieser kann und soll Bewegung stattfinden.“ Ohne die Markierungen entsteht zwar „maximale Freiheit – aber gleichzeitig auch Orientierungslosigkeit“. In der Folge fallen Entscheidungen eher zufällig, Abläufe werden ineffizient und die Wahrscheinlichkeit, das gewünschte Ziel zu erreichen, sinkt erheblich.

Zudem müssen Unternehmen den richtigen Prozessweg wählen, damit ihr Plan aufgeht: Agile Methoden eignen sich besser bei unklaren Herausforderungen, klassische Verfahren sind zu bevorzugen, wenn Ziel und Problem definiert sind. In den kommenden Jahren werde Künstliche Intelligenz zusätzliche Möglichkeiten eröffnen, Innovationsprozesse schneller und fundierter zu gestalten, meint Adler. Wichtig sei darüber hinaus die klare Definition von Verantwortlichkeiten, Rollen, Abläufen und Entscheidungsstrukturen, ohne die der beste Innovationsprozess wirkungslos bleibe. Innovation muss Adlers Ansicht nach „langfristig gedacht und strategisch verankert werden. Das ist Chefsache und muss für den Unternehmer persönlich Priorität haben“.

Zugleich ist eine bereichsübergreifende reibungslose Zusammenarbeit vonnöten, etwa zwischen Forschung und Entwicklung, Produktmanagement, Vertrieb und Produktion. Diese Anforderung der Innovationsprozess-Gestaltung stellte für Saverto-CTO Neitzel die größte Herausforderung dar. „Es war für uns entscheidend, ein gemeinsames Verständnis und einen belastbaren Konsens herzustellen.“ Einen wesentlichen Hebel dafür macht Neitzel in der Form eines transparenten, bereichsübergreifenden Reportings aus, das allen Beteiligten einen Überblick über das Projektportfolio und den Fortschritt bietet. KMU können von diesen und den Erfahrungen anderer Betriebe mit Innovationsmanagement lernen. Wichtig ist, betont Managementberater Adler, dass Mittelständler sich zeitnah mit dem Thema beschäftigen – auch, um Antworten auf eine entscheidende Zukunftsfrage zu finden: „Welches Kundenproblem wollen wir in fünf Jahren lösen?“