Gespür für Mitarbeiter entwickeln

Gerade im Hinblick auf den „Clash“ der Generationen verändern sich die Führungsaufgaben, weiß Julian Bihl, geschäftsführender Gesellschafter der IBS GmbH. Seine Erfahrung: „Führung kann man nicht im Studium lernen. Man muss ein Gefühl und Methoden entwickeln, welche Mitarbeiter wie geführt werden wollen, um sich wohlzufühlen und gleichzeitig zu performen.“ Der 31-Jährige beobachtet in den verschiedenen Generationen unterschiedliche Führungsbedürfnisse. „Bei einem 60-jährigen Mitarbeiter, der selbst schon viele Jahre Führungsverantwortung hat, reichen in der Regel regelmäßige Gespräche. Hier diene ich eher als Sparringspartner“, sagt Bihl. „Dagegen nimmt ein 25-Jähriger meine Rolle als Führungskraft intensiver in Anspruch, um sich zum Beispiel abzusichern, ob der Weg, den er eingeschlagen hat, in Ordnung ist.“

Laut einer aktuellen Studie von Atlassian forcieren jüngere Führungskräfte derzeit aktiv Veränderungen in den Unternehmen. Wie der „Generational Collaboration Survey“ zeigt, sagt knapp ein Drittel der befragten Entscheidungsträger aus der Generation der Millenials und der Generation Z, dass sie intern einen Kulturwandel einleiten, um etwa die Zusammenarbeit der Teams mit neuen Tools oder Prozessen zu verbessern. Auch eine Top-Down-Kommunikation ist bei jüngeren Führungskräften nicht mehr angesagt. „Mein Führungsstil baut stark auf Freiheit und Vertrauen gegenüber meinem Team auf“, bestätigt Nadine Prill von Docufy. „Verantwortung macht mir Spaß, ich muss sie aber nicht bis ins letzte Detail in der Hand haben.“

Julian Bihl setzt in seinem Führungsstil auf einen offenen Austausch. „Auch wenn sich unser Arbeitsumfeld ständig ändert und etwa durch AI oder durch eine konsequente Digitalisierung Prozesse optimiert werden: Die Erfahrung, das Know-how sowie das Netzwerk meiner älteren Kollegen sind essenziell für den Erfolg in unserer Unternehmensgruppe. Daher suche ich die Gespräche mit allen Kollegen.“ Diese offene Kommunikation will geübt werden. Nadine Prill gibt zu: „An mir selbst habe ich bemerkt, dass ich kritische Themen noch viel klarer ansprechen möchte.“

Feedback aushalten, Verbesserungen einfordern – das ist heute Führungsalltag. „Vor allem der gegenseitige Umgang auf Augenhöhe, eine gute Kommunikation sowie eine Unternehmenskultur, die die Möglichkeit für Vorschläge zulässt, empfinde ich als wichtige Komponenten für die Führung von älteren als auch von jüngeren Mitarbeitern“, so Bihl.

Dieses Erfolgsrezept hat auch Internetriese Google erprobt und das Prinzip der „Psychological Safety“ bekannt gemacht. Im Projekt Aristotle suchte das Unternehmen nach den Faktoren, die Teams stark, effektiv und erfolgreich machen. Das Ergebnis: Nicht die Fähigkeiten oder die Leistung einzelner Teammitglieder war entscheidend, sondern die Art, wie sie miteinander interagieren. Diesen Spirit lebt Bihl vor. „Mir macht es Spaß, Ziele gemeinsam als Team zu erreichen. Ich bin Mannschaftssportler und versuche diese Tugenden mit ins Unternehmen zu bringen. Ich möchte für die jeweiligen Mitarbeiter die Positionen finden, in denen sie sich wohlfühlen und wo ihre Arbeitsleistung sowie die Freude an der Arbeit optimiert werden.“

INTERVIEW: „Junge Führungskräfte nicht alleinlassen“

Drei Fragen an Frank Firneisen. Er leitet Vertrieb und Kundenberatung der Creditreform Oldenburg Bolte KG und ist darüber hinaus freiberuflicher Professional Business Coach.

Herr Firneisen, was kostet schlechte Führung?

Schlechte Führung ist die Hauptursache für die innere Kündigung von Mitarbeitern. Sie findet viel früher statt als die tatsächliche. Damit sinkt auch die Performance schon viel früher. Darunter leiden das Ergebnis sowie Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Außerdem kann die schlechte Stimmung Kollegen mit runterziehen. Die wenigsten Unternehmen machen sich Gedanken darüber, doch eine grobe Schätzung geht davon aus: Mindestens 50 Prozent des Gehalts des Teams zuzüglich der Kosten aufgrund von personellen Wechseln und nicht erledigten Projekten und Aufgaben sind die Kosten schlechter Führung.

Was sind die Ursachen für schlechte Führung und wie lässt sich hier etwas ändern?

Ich sehe vor allem drei Bereiche: Fehlende Motivation – nicht jeder ist eine gute Führungskraft. Hier sollte angesetzt werden: Was ist der Antrieb, was das „Warum“ des Mitarbeitenden? Zu viel Druck und Stress sind auch hinderlich – hier helfen Selbstmanagement und Coaching zur individuellen Stärkung sowie faktische Entlastungsmaßnahmen. Zu wenig Erfahrung und Know-how: In dem Fall sollte jede Führungskraft die Chance bekommen, Führung schnellstmöglich zu lernen, wenn Bereitschaft und Motivation da sind.

Was sollten Unternehmen tun?

Führung ist eine Haltung. Nur weil es auf der Visitenkarte steht, ist jemand nicht automatisch auch eine gute Führungskraft. Führungskräfte sollten die eigene Haltung reflektieren. „Wie würde ich geführt werden wollen, was macht gute Führung für mich aus und wie will ich führen?“ Danach gilt es folgende Fragen zu beantworten: „Wie komme ich dahin und wer kann mich dabei unterstützen?“ Hier sehe ich besonders im Mittelstand noch großen Nachholbedarf. Führung ist kein Ist-Zustand der anhält, nachdem er irgendwann einmal definiert wurde. Es ist ein Weg, eine lernende Haltung und eine persönliche Evolution. Ich appelliere an Unternehmen, gerade junge Führungskräfte nicht mit ihrer neuen Verantwortung alleinzulassen.

Quelle: Magazin "Creditreform"
Text: Simone Fasse
Bildnachweis:  Wong Yu Liang / Getty Images